Интервью по компетенциям при устройстве на работу — правила и особенности проведения

В этой статье мы постарались раскрыть тему: "Интервью по компетенциям при устройстве на работу — правила и особенности проведения". Здесь собрана и структурирована вся информация о теме, что позволяет найти полный ответ на ваш вопрос. Но, если все же остались вопросы, то вы всегда можете их задать нашему дежурному юристу.

Этапы, методики и правила проведения собеседования: техника и план интервью при приеме на работу

Собеседование всегда было крайне важным для любого специалиста по подбору кадров, ведь именно во время интервью можно оценить, насколько тот или иной соискатель пригоден для приёма на работу.

И это впечатление, которое может отразиться на карьере человека, зависит, в том числе, и от того, насколько качественно будет проведено собеседование.

Из этой статьи вы узнаете, как провести собеседование правильно.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 938-47-92 . Это быстро и бесплатно !

Обычно, собеседование состоит не только из интервью. Есть определенные этапы собеседования при приеме на работу, которые стоит соблюдать.

Прежде всего, работа специалиста по подбору кадров — это тщательный анализ профессиональных и личностных качеств соискателя.

Такой анализ невозможен только при использовании бесед. Даже если эти беседы будут задушевными и искренними.

Нужна определенная структура собеседования при приеме на работу. И здесь приходят на помощь этапы проведения собеседования. Рассмотрим их подробнее.

Первым делом, до начала собеседования, вы должны оценить резюме соискателя, в котором будут перечислены его умения, качества, сильные стороны, а также некоторые факты из биографии, такие как образование и опыт работы (что делать, если нет опыта работы?).

Данный этап совершенно необязателен и зависит от конкретной вакансии, однако не упомянуть его просто нельзя, так как он сразу же показывает, насколько слова из резюме совпадают с реальностью.

Если тестовое задание, которое вы предлагаете, не очень большое, то стоит попросить выполнить его прямо в офисе, в течении нескольких часов.

Да-да, не удивляйтесь, собеседование может быть не одно. В большинстве случаев, проводится только одно интервью, на котором и узнаётся, соответствует ли человек заявленным характеристикам, а также насколько он готов к работе и как впишется в коллектив.

Также, если этого требует вакансия, на собеседовании может оцениваться уровень владения английским языком (о собеседовании на английском языке читайте тут). Такое собеседование является первичным или предварительным.

В любом случае, почти всегда собеседование не длится более одного-двух часов. Один час — оптимальное время для проведения интервью. За больший период времени кандидат может устать от постоянных вопросов и заданий, после чего начать делать совершенно несвойственные ему ошибки. Такие погрешности обычно плохо влияют на подбор кадров.

Повторное собеседование обычно применяется только или в очень крупных компаниях, или же с вакансиями, на которые претендует очень много людей. На таком интервью обычно всё также пытаются узнать про качества будущего работника, но более подробно, чтобы выяснить, кто же из соискателей действительно достоин рабочего места в компании.

Цель интервью — понять, насколько человек подходит для работы в данной компании.

Прежде всего, в отличие от тестовых заданий, нужно оценивать личностные качества человека, то, насколько он заинтересован в данной вакансии и подходит ли для неё.

Поэтому жизненно необходим план проведения собеседования при приеме на работу. Причем план собеседования при приеме на работу необходим не только рекрутеру, но и кандидату.

Первый вопрос: чтобы установить небольшой контакт с соискателем, попросите его немного рассказать о себе. Обычный и простой вопрос собеседования не собьёт человека, однако и не будет бесполезным: он позволит вам понять, насколько он уверен в себе и как сильно претендует на должность.

Второй вопрос: задайте о том, почему данная вакансия так привлекает этого человека. Будет не очень хорошо, если соискатель начнёт использовать расхожие, общие фразы, без каких-то конкретных примеров. Это указывает на его малую мотивированность.

Третий вопрос: “Почему именно вы должны занять эту должность?”. Ваш собеседник должен в ответ продемонстрировать всё своё умение убеждать, а также, возможно, расскажет о своих достижениях, которые должны дать ему преимущество перед остальными кандидатами.

Четвёртый вопрос: “Какие у вас есть слабые стороны?”

У всех людей, так или иначе, есть что-то плохое. И если соискатель пытается перевернуть всё в шутку или же начинает перечислять своих сильные стороны, то он либо нечестен, либо несерьёзен. В обоих случаях вам не стоит иметь с ним дело.

Но также не стоит ожидать, что вам будет рассказано обо всём. Пары-тройки характеристик будет более чем достаточно.

Пятый вопрос: “Почему вы ушли с предыдущего места работы?”

Перед тем как задать этот вопрос, вам следует посмотреть в резюме.

Если там не написано про место работы, то нужно, прежде всего, спросить, был ли у соискателя опыт работы вообще.

Если же ответ положительный, то можно задавать вопрос.

[2]

Кандидат, который ушёл со своего места работы после скандала вряд ли вам нужен, хотя в некоторых случаях и стоит обратить внимание на обстоятельства конфликта.

Вряд ли хороший человек будет говорить только о плохом, что было на месте его работы. Так или иначе, должно там быть что-то достойное похвалы.

Отбирайте тех кандидатов, которые находят что-то хорошее на своём предыдущем месте работы, а также ушли оттуда без ссоры.

Шестой вопрос: “Кем вы видите себя через пять (десять) лет?”

Этот вопрос уже давно является классикой собеседований, однако его слава действительно заслужена: он прекрасно показывает безынициативных людей, которые не могут хотя-бы в общих чертах описать, что будут делать со своей жизнью.

Такие работники обычно достаточно ленивые, потому что не стремятся делать карьеру, а просто “плывут по течению”. Обычно они менее эффективны, чем специалисты, которые хоть что-то могут рассказать о своих планах на будущее.

Седьмой вопрос: “Что вы изменили на предыдущем месте своей работы?”

Если соискатель отвечает, что ничего, в целом, не поменялось за время его работы, то, на самом деле, в этом нет ничего плохого. Но вам следует обратить внимание на специалистов, которые пытались быть новаторами в своей сфере. Такие люди очень ценны и их не стоит просто так отпускать.

Читайте так же:  Отсрочка на полгода от армии — как получить и кому положено

Существует ещё немалое количество вопросов, которые, так или иначе, можно задать. Все их не получится перечислить, однако, как вы поняли, вам не стоит задавать прямые вопросы, которые касаются характера человека, так как это будет малоэффективным.

О том, какие вопросы чаще всего задают на собеседовании, говорится в этой статье.

Первичное и повторное интервью

Многоэтапное интервью нужно использовать крайне осторожно и только в тех случаях, когда к вам обращается большое количество соискателей. Если кандидатов много, то интервью с одним специалистом по подбору кадров ничего не даст, так как людей всё ещё будет больше, чем нужно.

Несколько интервью подряд обычно нужно использовать только при подборе людей, которые всегда должны быть в бодром состоянии духа, чтобы выполнять свою работы при почти любых условиях.

Методы и методики проведения

Самые популярные на сегодняшний день методики проведения собеседования при приеме на работу получили свои названия в честь народов, которые и начали использовать характерные для их культуры приёмы как средство для подбора персонала.

Британский метод основан на приватной беседе кандидата с кадровой комиссией, которая состоит из нескольких человек, являющихся не специалистами по подбору персонала, а просто очень важными лицами в компании.

В немецком методе используется не так много бесед, однако кандидат должен подготовить документы и рекомендательные письма от различных руководителей и специалистов высокого класса, в которых бы говорилось о том, что данный человек достоин своего будущего поста. Он основан скорее не на личном впечатлении, а на репутации конкретного работника.

Китайские методы проведения собеседования, обусловленные высокой численностью этого народа, являются ещё более формальными, так как в них огромную роль играют многочисленные тесты на проверку не только профессиональных качеств, но и общего уровня образования. Здесь правила собеседования крайне просты. Должность в компании почти напрямую зависит от оценок за тест, пройденный во время принятия на работу.

Американская техника проведения собеседования является полной противоположностью предыдущему методу, так как основан на неформальных связях.

При устройстве на значимую должность, вам также дадут тест, не очень сложный, однако после его успешного прохождения вам нужно будет продемонстрировать свои социальные навыки во время неформального общения с остальными работниками компании, в которой вы собираетесь работать.

Будет оцениваться, как вы себя ведёте. Данный способ очень удобен, так как позволяет увидеть скрытые недостатки конкретной личности, узнать о которых очень важно при найме работника на высокую и ответственную должность. Вот почему важно понимать, какие правила прохождения собеседования при устройстве на работу существуют. О том, как вести себя на собеседовании, мы писали тут.

Прочитав данный материал, вы, надеюсь, лучше будете понимать, насколько трудная работа проводится во время собеседования, а также получите больше информации о том, как подбирать кадры, какие правила проведения собеседования при приеме на работу существуют.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:

+7 (499) 938-47-92 (Москва)
+7 (812) 467-38-62 (Санкт-Петербург)

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай. », «Расскажите о том, как Вы. » и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

  1. Лидерство
  2. Способность к планированию и организации
  3. Способность принимать решения
  4. Коммуникативные навыки
  5. Стрессоустойчивость
  6. Аналитические способности
  7. Умение работать в команде, делегировать полномочия
  8. Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

  • Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
  • Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
  • Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
  • Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
  • Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
  • О чем кандидат избегает говорить.
  • Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

  • Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
  • Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
  • Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
  • Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
  • Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
  • Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
  • Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

  1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
  2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
  3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
  4. Пропустили очевидное решение проблемы.
  5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
  6. Не смогли вовремя завершить проект.
  7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
  8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
  9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
  10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
  11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
  12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
  13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
  14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
  15. Общались с разгневанным клиентом.
  16. Представили успешное решение или проект.
  17. Преодолели сложное препятствие.
  18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
  19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
  20. Выиграли или потеряли важный контракт.
  21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
  22. Выбрали неправильное решение.
  23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
  24. Отвергли хорошую работу.
  25. Были отстранены от работы.
Читайте так же:  Отмена льгот ветеранам труда последние сведения

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью. Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

  1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
  2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
  3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
  4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

  1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
  2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
  3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
  4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
  5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Интервью по компетенциям при устройстве на работу — правила и особенности проведения

Интервью по компетенциям — вид структурированного интервью, который направлен на выявление поведенческих примеров, демонстрирующих уровень развития компетенций кандидата.

Вопросы в интервью акцентированы на приведении кандидатами конкретных примеров, описывающих ситуации, в которых кандидаты проявляли или не проявляли требуемое поведение. По каждой компетенции вопросы задаются несколько раз и в нескольких частях интервью, для того, чтобы можно было построить объективную картину об уровне развития данной компетенции. С помощью интервью по компетенциям можно понять сильные и слабые стороны кандидата, каким образом он принимает решения, планирует деятельность подразделения и подчиненных, как контролирует и оценивает результаты деятельности, какое поведение демонстрирует в стрессовых ситуациях и т.п.

Цели проведения интервью по компетенциям:

  • проведение интервью с кандидатом на вакансию при приеме на работу;
  • выявление уровня развития компетенций как инструмент оценки персонала;
  • проведение интервью с внутренним кандидатом на должность;
  • определение сильных и слабых сторон развития компетенций сотрудника для построения плана его индивидуального развития.

Этапы интервью по компетенциям:

  • Подготовка. Набор оцениваемых компетенций определяется исходя из требований к конкретной должности, целей и задач должности и компании. Перед проведением интервью разрабатывается специальный опросник или руководство к интервью. Вопросы направлены на выяснение привычного поведения человека в разнообразных рабочих ситуациях.
  • Проведение. Интервью начинается с вводной части, в ходе которой интервьюер объясняет кандидату цели и регламент предстоящего интервью, а также устанавливает контакт с кандидатом. Далее интервьюер плавно переходит к вопросам интервью и получает требуемые поведенческие примеры.
  • Итоги. По результатам интервью составляется отчет с описанием уровня развития каждой компетенции, сильных сторон кандидата и зон развития. Даются рекомендации по развитию кандидата. Может быть дано заключение о том, насколько кандидат подходит на должность или для решения той или иной задачи.

Выводы, сделанные по итогам интервью по компетенциям:

  • точны, так как получены из фактических ситуаций в жизни человека;
  • объективны, поскольку интервью проводится по заранее составленному вопроснику, а выводы делаются по заранее выделенным и описанным критериям;
  • могут быть использованы для прогноза поведения человека в будущем в аналогичных ситуациях.

22. Собеседование при отборе персонала: виды, порядок и правила проведения.

Собеседование – личный или телефонный разговор одного или нескольких представителей организации с лицами, желающими получить работу. Наиболее распространенный метод вторичного отбора, т.е. выбора кандидатов из ограниченного списка.

Собеседование преследует две главные цели:

1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Оно бывает различных типов:

По объекту изучение:

1. Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

2. Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

3. Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Наиболее распространенный вид, может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

4. Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

5. Стрессовое интервью — с целью оценки кандидата на стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, в неудобных и некомфортных условиях (в шумных помещениях), когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание. Например, «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Этот вид интервью проводят два и более интервьюера, с участием линейных руководителей, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

По составу: индивидуальное, групповое.

По форме организации:

Структурированное: по стандартной схеме, вопросы заранее известны, связанные с работой.

Читайте так же:  Правила и порядок разрешения индивидуальных трудовых споров

Неструктурированное(в свободном режиме)

Полуструктурированное(предопределены отдельные вопросы)

Процесс собеседования распадается на несколько стадий.

Первая стадия — подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. Привлекаются высокопрофессиональные интервьюеры. Изучаются кандидаты. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования.

Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Включает приветствие, взаимное представление, объяснение целей и порядка беседы. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.

Третья стадия — основная часть собеседования (около 80% общего времени беседы) заключается в получении наиболее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.

Четвертая стадия — заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

После идет принятие предварительного решения о пригодности человека к работе, осмысление и обсуждение информации, после чего принимается окончательное решение после ознакомления со всеми претендентами.

Различают следующие типы вопросов.

Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?». Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продолжить беседу с нервничающим человеком.

Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?». Они принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать свои суждения. В результате интервьюер получает много информации.

Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Гипотетические вопросы. Формулируются следующим образом: «Что бы Вы сделали, если бы…?». Они могут помочь оценить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако следует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.

Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Их следует избегать. Например, «мне нравятся инициативные сотрудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?».

Правила проведения собеседования:

1. Документы. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

[3]

— контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

— модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

— подготовленные заранее для собеседования вопросы;

— комплект бланков для записи ответов претендентов;

— выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

— подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2. Уютная комфортная обстановка. Не за письменным столом, т.к. физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. Это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника.

3. Избегать показывать положительное или отрицательное мнение. Мнение о претенденте складывается в первые 3-4 минуты разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д.

4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы.

5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти.

Очень важно правильно распределить время интервью:

20% времени — задавать вопросы;

80% — выслушивать ответы и анализировать их.

10. Профессиональное интервью

Как показывает практика, наиболее эффективным и удобным инструментом рекрутинга следует назвать методику профессионального интервью , наиболее оптимальную с точки зрения соотношения «надежность — трудоемкость». Профессиональное интервью не может быть коротким и поверхностным. Его продолжительность обусловливается уровнем позиции, на которую подбирается сотрудник, и опытностью интервьюера. В зависимости от позиции профессиональное интервью может включать в себя:

интервью по компетенциям (соответственно, соискателю задаются такие вопросы, как «Расскажите, пожалуйста, как Вы встречаете посетителей?», «Расскажите, как именно Вы организовывали работу подчиненных?», и т. п.);

оценку результатов деятельности на предыдущих местах работы — аналог метода МВО (кандидату задаются вопросы типа «Каких именно результатов Вам удалось достичь, работая на позиции…?» и пр.);

кейс-методику (задаются такие вопросы, как «Что Вы будете делать в ситуации…?», и т. д.).

Если кандидат перспективный, то он проходит несколько интервью. На первом этапе проверяется соответствие того, что написано в анкете соискателя, реальности. Такое интервью может проводить даже не очень опытный рекрутер. Затем наступает очередь интервью по компетенциям и личностного интервью, которые должен вести рекрутер, имеющий богатый опыт. И лишь после этого проводится бизнес-интервью, нацеленное на понимание отношения кандидата к компании, своей карьере, собственникам предприятия. Бизнес-интервью должен проводить самый опытный интервьюер — хедхантер, руководитель подразделения подбора персонала.

11. Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (от англ. competency-basedassessment) – считается самым современным и эффективным подходом к подбору персонала. Методика основана на анализе типовых ситуаций — кейсов. Вы заранее составляете список вопросов, чтобы проверить наличие у соискателя основных качеств (компетенций), требующихся на данной позиции, проставляете балы по каждой из компетенций, а потом анализируете результаты. При этом ваша эмоциональная оценка никак не влияет на данный анализ.

Компетенция — это любое деловое либо личностное качество или знание, наличие которого можно измерить по шкале от – 5, если качество отсутствует полностью, до +5 если оно присутствует в полной мере.

Читайте так же:  Как и когда работодатель применяет дисциплинарные взыскания

Всего в управлении персоналом различают порядка 600 компетенций. Одного кандидата имеет смысл проверить по 7 — 15 позициям. При этом для каждой конкретной вакансии будут свои компетенции.

Критерии, которые нужно учесть при выборе компетенций:

Должность, на которую претендует кандидат. Для начальника отдела это будут «Лидерство», «Умение мотивировать сотрудников» и «Умение делегировать полномочия». Для программиста «Исполнительность», «Нацеленность на результат», «Ориентация на качество» и т.д.

Общая политика компании — если компания ждет от своих сотрудников свежих идей, можно включить такие качества, как «Инициативность», «Умение найти нестандартное решение», «Чувство юмора». Если же напротив компания ждет точного выполнения поставленных задач, в рамках строгих корпоративных правил, следует проверить «Пунктуальность», «Исполнительность» и «Умение подчиняться».

Роль в команде – помните, что каждый кандидат должен стать членом уже сформированной команды. Для процветания компании нужны разные типы людей.

Определите к какому типу должен относиться кандидат, чтобы успешно дополнить коллектив. В соответствии с этим решением подберите подходящие компетенции.

Семинар «Интервью по компетенциям — техника проведения, теория и практика оценки соискателей и сотрудников»

Для кого предназначен семинар по применению интервью по компетенциям при подборе персонала и оценке сотрудников

Для руководителей и специалистов по подбору персонала.
Доступен в формате дистанционного обучения. Подробнее об организации и условиях дистанционного обучения

[1]

Цели семинара

Освоение техники проведения интервью по компетенциям при решении задач подбора персонала и оценке сотрудников.

Программа семинара

«Интервью по компетенциям — техника проведения, теория и практика оценки соискателей и сотрудников»

Психологические особенности оценки соискателей и сотрудников

Что можно и что нельзя оценивать. Основные принципы оценки и правила минимизации субъективного подхода к оценке соискателей и сотрудников. Типичные ошибки оценки.

Понятие модели компетенций и ее использование в качестве инструмента оценки

Логика оценки уровня развития компетенций. Правила использования индикаторов оценки уровня развития компетенций. Отличия профилей компетенций для разных категорий сотрудников. Особенности применения профилей компетенций для оценки соискателей и сотрудников. Особенности использования профилей компетенций при планировании карьерных перемещений.

Цели и задачи обучения и развития

Чем отличается обучение от развития. Пять основных задач обучения и развития. Чем оценка компетенций соискателя отличается от оценки компетенций сотрудника, которого компания планирует развивать. Что считать успешным результатом обучения/развития сотрудника.

Основные этапы подготовки интервью по компетенциям

Анализ содержания работы и опыта интервьюируемого сотрудника, анализ содержания работы должности для планируемого карьерного перемещения, подготовка вопросов, прогнозирование ответов, выбор методов регистрации ответов и обработки результатов интервью. Правила формулирования основных и уточняющих вопросов при подготовке интервью по компетенциям. Использование технологий STAR, CARE и PARLA при подготовке и проведении интервью по компетенциям.

Подготовка участников интервью по компетенциям для оценки целесообразности карьерного перемещения сотрудника

Подготовка интервьюируемого, роли руководителя подразделения и непосредственного руководителя в ходе интервью. Техника снятия напряжения у интервьюируемого сотрудника, создание позитивной атмосферы во время интервью.

План проведения интервью по компетенциям и его реализация

Управление ходом интервью, контроль времени, регистрация ответов, промежуточные оценки ответов интервьюируемого, логика и контроль количества уточняющих вопросов. Как правильно завершить интервью.

Подготовка заключения по результатам интервью по компетенциям

Оценка компетенций, обоснование, итоговые выводы, форма представления. Итоговые и промежуточные заключения по итогам интервью по компетенциям кандидата на перемещение на другую должность. Дополнительные возможности проверки достоверности выводов по итогам оценки компетенций.

Обратная связь по результатам оценки компетенций

Цели и задачи обратной связи. Что можно и что нельзя говорить, давая сотруднику обратную связь. Какую информацию интервьюер получит, давая обратную связь сотруднику, как ее использовать при подготовке индивидуального плана развития.

Формирование плана индивидуального развития

Логика развития компетенций — чему можно учить, что нужно корректировать. Выбор подходящих инструментов для развития сотрудника. Сроки, ответственность за реализацию, контроль выполнения плана индивидуального развития. Согласование плана индивидуального развития. Обсуждение плана индивидуального развития с кандидатом на перемещение.

Денис Карандашев

Характеристика интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям применяется не только при отборе претендентов на вакансии, но и при аттестации уже работающего персонала. Оно проводится, как правило, с теми претендентами, которые успешно прошли предварительный отбор и признаны соответствующими формальным и квалификационным требованиям к их профессиональному опыту (знаниям, умениям и навыкам), и мотивированы на получение данной работы. Это интервью относится к виду полуструктурированного интервью, поскольку опирается на предварительно разработанный план.

Цель интервью по компетенциям — собрать данные об уровне развития у претендентов компетенций, которые необходимы для эффективной их работы на определенной должности. При этом основное внимание интервьюера должно быть направлено на выявление поведенческих проявлений этих компетенций. Теоретически, противоположные, «отрицательные» компетенции, тоже могут стать предметом обследования, но в практике это встречается редко.

Стратегические вопросы, определяющие направленность интервью в его основной части

В начале основной части проведения интервью интервьюер просит претендента привести конкретные примеры недавних ситуаций и проблем, с которыми он сталкивался в своей профессиональной деятельности, и рассказать о том, как он решал эти проблемы, и какие результаты были им достигнуты, Эта просьба может быть сформулирована в виде вопросов различных видов, среди которых наиболее часто используются так называемые прямые вопросы, проблемно-ситуативные вопросы и вопросы о достижениях.

Эти вопросы направлены на выявление у претендента какой-то одной определенной компетенции. С этой целью интервьюер просит привести конкретный пример ситуации и проблемы, когда претендент проявил определенную компетенцию. При этом важно предоставить ему время, чтобы он мог обдумать вопрос и вспомнить подходящий пример. Вопрос может содержать прямое название компетенции или ее описание. Если вопрос содержит название, то, прежде чем его задавать, необходимо уточнить, как претендент понимает эту компетенцию, например, лидерство, командность, решительность и т.п.

Пример вопроса: «Опишите, пожалуйста, ситуацию, когда Вы проявили креативность, чтобы решить проблему, с которой столкнулась Ваша команда».

Проблемно-ситуативные вопросы касаются проблем, с которыми претенденту с высокой степенью вероятности приходилось сталкиваться в прошлом. Ответы на эти вопросы позволяют спрогнозировать, насколько успешно претендент будет справляться с аналогичными проблемами на предстоящей работе. Однако, следует иметь в виду, что одна и та же проблема может быть решена на основе разных или нескольких компетенций. В этом состоит отличие проблемно-ситуативных вопросов от прямых, которые изначально направлены на выявление какой-то одной определенной компетенции. Поэтому, прежде чем задавать «проблемно-ситуативный» вопрос, интервьюеру необходимо проанализировать, какие компетенции могут быть выявлены при ответе на него.

Читайте так же:  Как проверить на готовность рвп

Пример вопроса: «Давайте обсудим ситуацию, когда у Ваших подчиненных была недостаточная квалификация для выполнения определенной работы. Каким образом Вам удалось справиться с этой проблемой».

Вопросы о достижениях

При ответе на эти вопросы обычно выявляется несколько компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил. Поэтому, как правило, необходим анализ дополнительных примеров, подтверждающих наличие тех компетенций, которые были выявлены при анализе одного или нескольких достижений.

Пример вопроса: «Теперь давайте поговорим об основных достижениях в Вашей работе. Расскажите мне, пожалуйста, о самом значительном Вашем достижении».

Поведенческий анализ

Все конкретные примеры, приводимые претендентами из своей профессиональной деятельности, рассматриваются интервьюером по трем основным аспектам, которые условно обозначаются как:

Анализ этого аспекта примера предполагает выявление следующих фактов:

· В чем заключалась проблема.

· Что было самым трудным.

· Когда эта ситуация/проблема имела место.

· Что предшествовало этой ситуации/проблеме, ее контекст.

· Кто был вовлечен в эту ситуацию/проблему.

· Каковы была роль претендента в решении этой проблемы.

· Какая задача стояла перед ним.

· В какие сроки надо было ее выполнить.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

  • Что это была за проблема?
  • В чем была ее основная трудность?
  • Когда это происходило?
  • Кто из Ваших коллег был вовлечен в эту ситуацию?
  • Опишите Вашу конкретную роль.
  • Какая задача перед Вами стояла?
  • В какие сроки Вам надо было выполнить эту задачу?

Во время ответов претендента на эти вопросы необходимо обращать внимание на то, чтобы он описывал именно конкретную проблему, с которой он действительно столкнулся в прошлом, а не обобщенную или типовую, о чем могут свидетельствовать такие фразы, как «Обычно в таких случаях следует…», «Как правило, надо делать…», «По моему мнению, надо было…», и т.п.

Поведение/Действия

Анализ этого аспекта примера проводится с целью выявления другого рода фактов:

  • Какие действия осуществлял претендент в этой конкретной ситуации для решения проблемы.
  • В какой последовательности, и какими способами он реализовывал эти действия.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

  • Что конкретно Вы сделали для решения этой проблемы?
  • Что Вы сделали сначала, и что — потом?
  • Как Вы это делали?

Следует обращать внимание на то, чтобы рассказ претендента шел от первого лица с использованием таких местоимений, как «Я», «Мы», «Нам», «Наша команда», а также на то, что не было сделано или сказано.

Анализ этого аспекта примера служит для выявления еще одной группы фактов:

  • Каков был достигнут результат.
  • Каковы количественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Каковы качественные показатели эффективности деятельности претендента.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

  • К чему привели Ваши действия?
  • В чем конкретно заключался результат?
  • В какие сроки Вы выполнили поставленную задачу?
  • Каким образом Вы узнали, что Ваши действия были эффективными?
  • Каких количественных показателей Вы достигли, благодаря Вашим действиям?
  • Какую оценку дал Вашим действиям Ваш начальник?

При обсуждении этого аспекта рекомендуется обращать внимание на то, чтобы претендент описывал реальный результат его деятельности, а не тот, который обычно бывает или тот, который мог бы, по его мнению, быть. Также необходимо обращать внимание на то, рассказывает ли претендент о конкретных фактах, на основе которых можно действительно оценить эффективность его деятельности и достигнутый результат.

Оценка компетенции

Как уже указывалось ранее, основная цель интервью по компетенциям — собрать данные об уровне развития у претендентов компетенций, которые необходимы для эффективной их работы на определенной должности, ориентируясь на поведенческие проявления этих компетенций.

Эти данные в виде высказываний претендентов, свидетельствующих о наличии у них отдельных поведенческих проявлений компетенций, рекомендуется заносить в специальные бланковые формы (таблицы) в соответствии с указанным в них перечнем их основных проявлений и, если это возможно, «удельным весом» этих проявлений в общей структуре компетенций. Наличие разумной формализации критериев соответствия поведенческих проявлений компетенций претендента этому перечню может существенно облегчить процесс выявления компетенций.

На основе этих данных делается вывод о наличии у претендента тех или иных компетенций и уровне их развития.

Для оценки уровня развития компетенций также можно руководствоваться следующими критериями:

· Количественные и качественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Степень влияния деятельности претендента на достижение конечного результата.

· Повторяемость поведенческих проявлений компетенций в ряде приводимых претендентом примеров.

· Яркость и убедительность поведенческих проявлений компетенций.

· Давность примеров поведенческих проявлений компетенций.

Опираясь на полученные данные можно также оценить уровень развитиякомпетенций количественно в баллах, например, по пятибалльной шкале.

Очень важно, чтобы анализ и обсуждение результатов интервью производились не одним человеком, а командой, которая приходила бы к согласованному мнению относительно уровня развития у претендента тех или иных компетенций. При явном несовпадении мнений не стоит прибегать к голосованию. В этом случае необходимо провести обсуждение, в котором члены команды могли бы аргументировать свою позицию и попытались выработать совместное решение.

Анализ результатов интервью

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Источники


  1. Контрольно-кассовая техника. Нормативные акты, официальные разъяснения, судебная практика и образцы документов. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2018. — 113 c.

  2. Конституционный судебный процесс / ред. М.С. Саликов. — М.: Норма, 2015. — 416 c.

  3. Гурвич, М.А. Советский гражданский процесс; М.: Высшая школа; Издание 2-е, испр. и доп., 2011. — 399 c.
Интервью по компетенциям при устройстве на работу — правила и особенности проведения
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here